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随着疫情防控政策的放开，餐饮人迎来久违的“春天”。过去三年，很多餐饮人开始尝试做外卖、开直播、组社群，进行自内而外的变革，餐饮行业的运营模式、售卖场景发生翻天覆地的变化。

每年的春节，餐饮行业都会迎来消费高峰。《春节消费前瞻报告》显示，节前餐饮文旅市场“年味儿”十足，1月9日—15日期间，春节相关订单超过2700万单；“年夜饭”关键词的搜索量超过320万次，“年夜饭”下单量环比增加202%。

面对2023年“春节档”，大部分餐饮企业表示期待。但与此同时，也有门店对春节档较为悲观，一些门店甚至直接歇业放假。在客流回升、门店的营业额回暖之下，也有餐饮企业喜忧参半，由于员工放假回家，很多门店的人手严重不足，有生意也没法做。

这个春节，猎云网与五位餐饮人聊了聊他们的故事。

“一锅难求”，翻台率最高达9次

巴奴火锅相关负责人

春节这段时间生意表现非常好，一直排队到晚上10:00或者11:00，昨天晚上我看到还有一个店长在发朋友圈，晚上10点多了，还有二三十个顾客在排队。

春节前夕，朋友聚餐、拜访客户、公司聚餐等场景都会选择火锅，所以其实我们最近在各个城市都是一个非常火爆的情况，包间得提前好几天预订，普通位置也不好预订，因为现场本来就很多顾客在排队等待，店里一过五点之后，上桌非常快。有顾客为了争台位提前很早派人过来预订。

巴奴目前在全国有85家直营店，主要分布在北京、上海、深圳、广州、南京、天津、武汉、郑州等近30个城市。不同城市的消费复苏，跟“阳康”消费者紧密相连。北京区域相对恢复较早，通州的巴奴火锅店，全体翻台率能达到9轮，这是打破纪录的，还有一些像郑州、西安、南京的城市平均翻台率也都很高。

客流量增加，需要门店员工做支撑，尤其是前两年疫情防控政策之下，鼓励“就地过年”，今年员工想返乡跟家人团聚意愿更加强烈。那其实我们12月中旬左右就下发了关于春节用工的通知，包括薪酬激励、调休政策等各个方面来保障春节用工。

巴奴是毛肚火锅细分品类的开创者，对食材新鲜程度要求比较高，所以是主线下运营的餐饮企业，在外卖等渠道布局相对较少。疫情期间，其实巴奴一直都是逆势扩张，去年全年巴奴新开门店达十余家，最近在上海也有推出一家新模型店。

2023年，随着疫情全面放开，从元旦的消费表现，以及近期大量的外出就餐消费增加，总体上对今年的餐饮市场还是非常期待。

20年春节不打烊，这个春节“熟悉又陌生”

潘斌 渝香辣婆婆运营部经理

我目前主要负责北京区域的拓展，其实渝香辣婆婆成立的20年时间里，春节期间一直都是坚持不打烊模式。相比去年北京年底疫情暴发，很多客户退订年夜饭，团队措手不及，面临诸多困难。今年疫情防控措施优化之后，年夜饭预订热情度还是很高的，线下包间预订量基本可以跟2019年持平。

此外，疫情期间，我们也一直在不断拓展线上运营，美团等外卖平台销量不断上升，对抖音团购等新兴平台都在进行积极尝试，今年5月份，我们仅线上外卖营业额就达到100多万，今年春节期间线上订单量也是非常可观。随着消费复苏，今年留守店里的春节员工的工作量也是陡增。

大家普遍“阳了”这段时间，其实是餐饮行业最艰难时刻，甚至比疫情封控期间更加严重，因为没有人能出来消费，并且店里员工、外卖小哥相继“阳了”，直接就造成了线上线下(行情300959,诊股)业务停摆。

现在，大家线下就餐热情还是有一定反弹的。春节前夕，亲朋聚会、走访不断增加，年夜饭上我们全部以套餐为主，由原来“一餐制”改成“两餐制”，分别是4:00~6:30和6:30~8:30区间，因为北方人除夕习惯，晚上年夜饭吃得比较早，另外也是为了满足更多消费者需求，创造更多营收。食材备货量上，我们比去年同期增加了50%。

春节报复性消费肯定存在，但是否如人们期望的那么火爆，我觉得不太会，一方面春节很多人都会选择在家做饭，另外北京外来人口很多，大家都会在这终于等到的解封之年相继回家，很多人都是三年没回老家了，也会造成一定的消费锐减。

许多餐饮同行也有放弃“春节档”，在跟同行交流中发现，很多餐饮企业对春节期间线下消费的预判不太明朗，很多餐饮企业早早就给员工放假了，等到消费复苏时候，就出现“生意来了，员工都走了”现象。还有很多餐饮人三年都没回老家了，就会宁愿不挣钱，也要回家过个年。

另外在消费者主动防护意识以及严峻传播风险等多重因素的作用下，在线下就餐可能还有一定顾虑，但我感觉相对来说中高端餐饮消费市场这一类的消费群体，对这方面可能更会在意。大众消费市场对这方面的在意程度会更低。

今年春节说实话，我最大的感受用一句话来讲，就是既熟悉又陌生，过去三年，好像都已经快忘了曾经的人间烟火气到底是什么样子，但是此刻又充满希望。

不能只看春节，我们已经在为上半年的发展地方做准备，餐饮人一年之计在于春，一日之计在于晨，会有一种“时不我待，只争朝夕”的紧迫感。

焦虑了一年，今年春节选择不停业

费良慧 费大厨辣椒炒肉创始人

过去一年的焦虑让我印象深刻。我们希望在放开之后的春节服务好用户，并且与之建立信任感。

去年反反复复的疫情让我们曾经有特别大的危机感。原本2022年上半年除了上海以外其他地区封控形势还好，我们比较乐观，开了十多家店。在上海的封控解除之后我们认为市场应该会迎来一段很好的时期，能够自由地流动。

但是进入下半年疫情在各个城市突然变得严重了。我记得正巧是在十一黄金周那个时间节点，我们北京的门店刚开业就遇到了疫情和封控。2022年初，我们原本定下的目标是至少要有约20家新店开业。

疫情对员工的影响很大，这让我当时心力交瘁。我们的员工阳了的比较多，阳了之后就需要封控在宿舍里。我和大家都感到担心和焦虑，员工封在宿舍里吃喝问题怎么办。有些员工可能刚到那个城市就封控了，甚至连换洗的衣服都不够。整个企业内弥漫的焦虑氛围很浓。

店里缺人的问题没有解决办法，只能停业。我们留了一小部分员工维持外卖业务，由于员工家人们很担心，再加上出于对高风险区回乡等方面的考虑，很多员工当初一解封就赶紧走了，导致我们有大约30%比例的员工流失。人手问题依然是我们面临的一个挑战。

好在最近放开了，企业恢复的情况很好。北京跟去年上半年的水平基本持平，上海恢复到之前百分之八九十的水平了。更重要的是我们重新对市场有信心了。很多事情只要不再是不确定的，我们就可以针对未来做规划，因此2023年还是制定了20-30家门店的拓展计划并聚焦在一线城市。

近一个月来看，消费力下降的情况还是很明显。我们的人均消费降低了15%左右。过去吃饭，三个人可能点四五个菜，但现在只点三个菜。我们开玩笑说，过去大家下馆子是吃荤菜，今天变成了要荤素搭配。归根结底是消费者更理性了，经过三年疫情的洗礼，尽量节省开支。这反过来说明，餐饮企业接下来更需要把重点放在做对顾客特别有价值的地方。

所以今年春节我们决定不停业。其他很多餐厅可能大年三十都停业了，我们就在用户身边。用户会对你产生好感。从消费上来说，我觉得今年春节会比往年好一点，因为这是放开后的第一年，过去因为疫情大家有隔阂，有些人几年没回老家。趁这个机会大家想赶紧聚一下。

我们在准备接下来顺应市场去做一些改变。

比如白酒、精酿、啤酒这些酒类产品价格不菲。我们计划未来推出年轻人更能接受，性价比更高的诸如梅子酒这样的产品——这样既能过酒瘾有氛围，价格又不高。我们会参与到顾客的点菜过程中，告诉他们最好一个人点一个菜。顾客去餐饮店吃饭是因为理性才会选择你，他要觉得你对他有价值。理性消费要真实，这是我觉得现在最大的变化。所以未来，我们不会去关注预制菜开辟所谓的第二增长曲线，而是将精力放在堂食，应该会逐步把外卖业务也关掉。当一个菜不热了，再好的手艺也等于零。

春节以稳为主，完成组织变革

罗赞 五味小面创始人

春节对我们快餐连锁来说并不是一个十分重要的档期，它不像正餐大餐。所以平稳将这两个月度过是我们的主要目标。

今年春节我们面临的形势还是很紧张。首先因为放开前经历了比较久疫情，很多员工都已经提前回乡过年了，所以我们店里的人手很紧缺。往年会有很多学生在广州这边度寒假的时候兼职。今年大学生放假比较早，而且再加上出于疫情的考虑，找到兼职员工也比较困难。我们预计春节期间的话大约70%员工都会是兼职。在人手紧张的情况下我们也没有办法把业绩做得很高。

目前这种情况基本在我们的预测之内。十二月刚放开的时候大家都生病，一月与二月的营业时间也很有限，我们原本估计到三月份的时候才能真正恢复。

从现在的情况来看，消费还是有明显下滑。我们的人均客单价下降了大约20%，过去平均是30元，现在降到了25左右。基本上在主食方面，大家都不再选比较贵的了，用团购比较多。同时，小吃也不怎么点了。所以我们决定在这样的一个时间点，将精力放在优化企业本身。

我们之前一直说希望能回归到餐饮的本质：客人希望能够吃好吃的东西，同时东西不能太贵。这其实是在考验供应链能力。所以这半个月来我们也已经投入到供应链层面。自建供应链。

如果没有规模基础的话很难形成规模效应，成本很高很难盈利。我们注意到在这个时候，餐饮行业受到了很大震动，有富余的供应链，主要是因为过去一些大品牌规模收缩了，有产能富余。我们就会与他们合作，把产能拿过来投入到自己的生产研发中。再在未来有一定规模后建立独立供应链。

我们在菜品上也正在做一些调整。现在主食类的消费基本集中在16-20元客单价之间，我们准备让20元以上的菜品分量更多来吸引顾客消费。同时把小吃做一个拆分，过去15元的小吃拆分成6-8元，让用户在消费主食的时候也能点一份小吃搭配。

经过大疫三年，我们的感触很深。哪怕是对于很多老一辈的餐饮人来说，在他们的整个从业生涯中也基本没有类似这样的经历。

我们在去年一度处境很危险，10月和11月那个时候现金流已经很紧张了——去年上半年我们的收入打了7折，到了下半年变成下降了七成。关了一些业绩不太好的店，员工变成轮休制，其实就是在赌。我们当时做过测算，如果不对业务做任何调整放任的话，可能就只能坚持大概3个月。

对于一家公司来讲，这次是危也是机。过去我们团队是梦想驱动型，今天我们希望借这些窗口期完成向专业组织形态的转变。过去刚创业时，团队的人身兼数职：既做管理又做业务，当门店数量逐渐增加时，会带来工作上的混乱。五十家门店规模就是一个坎。正所谓要“砍掉基层的脑，砍掉中层的屁股，砍掉高层的手”，让企业形成机制和流程，才能让企业再往前发展。

放弃春节档，为年后发力做准备

李东亮 新烧鸟研究所创始人

今年春节我们不准备营业，为年后的发力做准备。

新烧鸟研究所是主打烤串类的小吃餐饮。去年十二月初，我们上线了以汉堡为主的子品牌的第一家门店。这家店面积一共16平，在疫情当月做到了营收十六万，丰台区同类目的榜首。我们认为，餐饮小吃赛道在今年可能会有大洗牌。推出汉堡子品牌既是我们过去就想尝试的方向，也是对未来这个赛道出路的探索。新年发力方向即在于此。

去年冬天，烧鸟这块业务有一定的下滑。一方面烧鸟作为炸串小吃，本身很难解决温饱问题。在疫情之下这个产品很难再去通过快速地转变走外卖渠道。另一方面，这个赛道越发内卷，很多传统居酒屋在当下选择业务“外做”。

这也是为什么我们觉得行业会洗牌。炸串小吃已经基本上没有新的产品出现了，老产品新鲜感不足。如果再面临行业波动像疫情，光是通过外卖它的天花板很低，因为它不是为了让人吃饱饭而是一个加分项。因此我们觉得现在还是应该抓住全时段经营，在去年我们把老品牌关掉了，人手全部投入到了新品牌上。

新品牌我们的定位是将精品汉堡做到性价比化，做汉堡里的Manner。从单店模型上来说，则是把过去的烧鸟店改成综合体，烧鸟店与汉堡店共用一个后厨，门店不设座以起到导流效果。

现在我们早上七点就开始卖，一天最高的纪录卖出去了将近200份。实际上如果每天早上卖50份出去的话，对小店来说就能够很好地解决每月房租成本。所以今年春节我们会把店里的设计、海报，产品的优化都准备好，等开年直接后续流程跟上。通过营销以及过去新烧鸟品牌影响力的带动来在刚开店的情况下在小红书和大众点评取得营销效果。